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Damit das flexible Arbeiten bei Roche noch attraktiver wird

Die Art, wie wir arbeiten, ist im Wandel begriffen. Vorbei sind die Zeiten, als alle Angestellten morgens zur gleichen Zeit anfingen, um nur ein Beispiel zu nennen. Doch was kann ein Unternehmen tun, um seinen Mitarbeitenden künftig noch bessere, flexible Arbeitsbedingungen anzubieten und dabei möglichst alle gleich zu behandeln?

Im Sommer 2017 hat der Angestelltenverband Roche (AVR) an seinem Offsite-Meeting beschlossen, sich des Themas anzunehmen. Eine sechsköpfige Arbeitsgruppe wurde gebildet mit dem Ziel, sich einen Überblick über die aktuelle Situation bei Roche zu verschaffen und daraus konkrete Verbesserungsvorschläge zu erarbeiten. Die Mitglieder sichteten unter anderem die Aussagen von mehr als 100 Angestellten, die von Diversity & Inclusion (D & I) im gleichen Jahr gesammelt worden waren.  «Doch diese spiegelten nur die Sicht der Mitarbeitenden wieder. Daher entschlossen wir uns, auch die Line Manager zu interviewen», erzählt Petra Welter, Leiterin der AVR-Arbeitsgruppe. Insgesamt wurden 16 Vorgesetzte aus unterschiedlichen Bereichen, Hierarchiestufen und Sites befragt.

Auf Wunsch des AVR und Simona Starzynski von D & I widmete sich ab Juni 2018 auch die Fachhochschule Nordwestschweiz dem flexiblen Arbeiten bei Roche. Das Vorgehen war das gleiche wie das der AVR-Arbeitsgruppe: Dr. Anne Jansen und Selina Eble von der Hochschule für Wirtschaft prüften bereits vorhandene Dokumente und führten Interviews mit Line Managern. Das Projekt wurde vom Schweizer Staatssekretariat für Wirtschaft (Seco) finanziert.

«Das Ziel beider Untersuchungen war es, das flexible Arbeiten zu fördern», sagt Welter, «es ging uns darum, Synergien zu nutzen und das Ganze wissenschaftlich zu untermauern.»

Mittlerweile liegen nun die Ergebnisse vor. Fazit: Bei Roche gibt es bereits verschiedene Modelle des flexiblen Arbeitens wie Jahresarbeitszeit, Teilzeit, Arbeiten von Zuhause, Jobsharing und flexibles Arbeiten 60+ («Age Project»). Die IT und Infrastruktur dafür funktionieren gut und die Personalabteilung unterstützt das flexible Arbeiten mit Informationen. Aber: «Die einzelnen Modelle werden sehr unterschiedlich gelebt», hält die AVR-Arbeitsgruppenleiterin fest. So ist die Jahresarbeitszeit sehr gut eingeführt. Dagegen hat nur 19 Prozent der Belegschaft von Basel und Kaiseraugst ein formales Working-from-home-Agreement. 17 Prozent arbeitet Teilzeit, wobei nur gerade 7 Prozent ein Pensum unter 80 Prozent hat. Wenig bekannt ist das Jobsharing und nur zwei Prozent der Mitarbeitenden nutzen das Weiterarbeiten bis 70, das allerdings erst vor zwei Jahren eingeführt wurde.

Die Gründe, warum viele Mitarbeitende noch keinen Gebrauch vom flexiblen Arbeiten machen: Sie befürchten beispielsweise Mehrarbeit in ihrer freien Zeit, geringere Karrierechancen sowie Missgunst von Kollegen und Vorgesetzten, weil sie nicht im Büro anwesend sind. Aber auch eine ablehnende Haltung der Line Manager gegenüber flexiblem Arbeiten, eine uneinheitliche Auslegung der Reglemente und ein Mangel an attraktiven Jobangeboten sorgen dafür, dass nicht mehr Angestellte diese Modelle nutzen.

Die Gründe bei den Führungskräften: Teilzeit, Working from home und Jobsharing fordern ein ganz anderes Führungsverständnis. Bei der Verteilung der Aufgaben und Strukturierung der Arbeitslast sind mehr Kreativität und Flexibilität gefragt, und der Organisationsaufwand ist somit höher. Zudem sind in vielen Bereichen mit Präsenzerfordernis wie im Labor oder bei Schichtarbeit eingeschränkte Möglichkeiten für die Flexibilisierung noch zu wenig bekannt. «Dabei könnte beispielsweise auch ein Laborant das Auswerten von Ergebnissen oder die Schulung von Standard Operating Procedures (SOPs) am Computer von zu Hause aus erledigen», erklärt Welter. Weitere Hürden bei den Line Managern sind fehlende Vorbilder und die Angst, real an Arbeitskraft in der Abteilung zu verlieren, wenn Mitarbeitende ihr Pensum reduzieren (Headcount versus Full-Time-Employee-Planung FTE).

Beide Untersuchungen betonen jedoch auch die Vorzüge der flexiblen Modelle: Die Angestellten sind motivierter, effizienter und engagierter, da sie ihre Arbeitssituation besser an ihr Privatleben anpassen können. Dadurch wird ein Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt als ein attraktiverer Arbeitgeber wahrgenommen und kann seine talentierten Mitarbeitenden länger halten. «Das ist in Zeiten des Fachkräftemangels ein wichtiges Argument», meint die Arbeitsgruppenleiterin. Auch Wiedereintritte werden so vereinfacht.

Daher geben beide Studien Empfehlungen ab, wie Roche das flexible Arbeiten in Zukunft noch besser umsetzen könnte. Diese lassen sich in drei Punkte zusammenfassen: Erstens soll ein Bewusstsein dafür geschaffen und mit Vorurteilen und Fehlinformationen aufgeräumt werden. Zweitens sollen Line Manager und Mitarbeitende gezielt informiert und gecoacht werden, wie das flexible Arbeiten konkret im Alltag funktionieren kann. Drittens wäre die Einführung von FTE bei der Personalplanung und ein besseres Angebot an Stellen beispielsweise mit Teilzeit-Pensum oder Jobsharing wünschenswert.

Doch damit ist die Arbeit noch nicht abgeschlossen: Gemeinsam entschieden sich die AVR-Arbeitsgruppe und D & I für die zwei wichtigsten Fördermassnahmen. Das ist einerseits ein Leitfaden für Mitarbeitende, der zeigt, wie das flexible Arbeiten auch bei Nicht-Bürotätigkeiten wie beispielsweise im Labor gelingen kann. Andererseits einigte man sich auf ein Workshop-Format für Line Manager, das dem Austausch untereinander dienen und mit bereits bestehenden Führungskräfteprogrammen verbunden werden soll. Anfang März haben nun Vertretende des AVR, von D & I und der Hochschule für Wirtschaft den Human Resources diese Vorschläge unterbreitet und stiessen dabei auf offene Ohren. «Wir erhielten grünes Licht, dass es weitergehen soll», fasst Simona Starzynski von D & I das Ergebnis zusammen. Bereits haben AVR und D & I zwei gemischte Arbeitsgruppen gebildet. Diese sollen nun bis Herbst den Leitfaden für Mitarbeitende und den Line-Manager-Workshop ausarbeiten. Danach werden die Elemente voraussichtlich pilotiert, um in kleinerem Rahmen Erfahrungen zu sammeln und optimieren zu können. «Roche hat die Möglichkeit, hier eine Führungsrolle einzunehmen», ist Welter überzeugt und weist daraufhin, dass die Ergebnisse der Fachhochschul-Studie schweizweit publiziert werden. Für Welter ist klar: «Wir vom AVR werden dranbleiben, um Roche die Dringlichkeit klarzumachen – durchaus auch auf höherer Führungsebene.»